病院経営と製造業の共通点

病院（クリニックを含む）経営は製造業に似ています。それは一連のプロセスが決まっており、流れ作業で進む点が共通しているからです。私は製造業向けのコンサルティングを本業としています（OBC　大田ビジネスコミュニティーセンターは副業？ではありません。こちらもしっかり力をいれております。）ので、その視点で病院を観察していると、非効率な運営が多いように感じます。また、問題があっても改善されずに放置されているようにすら感じます。そこで、今回は病院の問題点と業務改善について考察します。

病院のプロセスと製造業の類似点

病院の一般的なプロセスを製造業に置き換えると以下の通りです。

1. 受　　付→材料受入れ
2. 診　　察→加工・製造
3. 検　　査→検査
4. 結果説明→梱包・出荷
5. 会　　計→請求書発行

このように、病院と製造業は業務プロセスはほぼ同じなので、製造業向けの現場改善コンサルティングの応用が利きます。実際、元京セラ会長である稲盛和夫氏が提唱したアメーバ経営の手法は、京セラがコンサルティング事業として販売しているようです。

製造技術コンサルティングの経験から病院を観察すると、多くの問題点が浮かび上がります。特に、多くの患者が不満を持ち、実際、病院の口コミに書かれている問題点は次の通りです。

1. 待ち時間が長い
2. 受付対応が悪い
3. 医師の診察・治療に不満がある

です。3.の治療に関しては専門外のため割愛しますが、１と２について、原因と対策を考えてみたいと思います。

1　待ち時間と受付対応の問題とその原因

製造業では待ち時間を減らすことで生産量の増加やコスト削減が可能ですが、多くの病院では待ち時間を減らす改善活動が進んでいないようです。ジャストインタイムとは程遠いのが実情です。その原因としては次の点が挙げられます。

• 管理監督者の不在：クリニックでは通常、院長が診察しているため、受付事務の仕事を把握できていません。
• 急患・予約なしの患者への対応：完全予約制でない限りこちらはやむを得ない場合もあります。
• 待ち時間が不明：病院によっては診察までの待ち時間が表示される場合もありますが、検査や会計までの待ち時間を表示されるのは少ないです。その結果、患者から待ち時間を尋ねられ、事務作業の効率が低下します。
• 相談機会の欠如：受付担当が受付中に責任者である院長に相談できず、仕事のやり方に問題があっても気づけません。
• 経営知識の不足：医師は治療の研究はしても、経営についての勉強が疎かになりがちのように感じます。
• 診察がボトルネック：院長の診察がプロセスのボトルネック＊1となり、改善しても報酬アップにつながりません。
• 業務改善の経験不足：受付担当が業務改善の経験が少なく、言われたことをこなすだけで精一杯のように感じます。特にパート社員では収入に上限があるため、改善して評価を上げようとする意識が引くなりがちです。

＊1　ボトルネックとは、瓶の一番細い部分という意味で、その工程が生産能力の上限となります。他の工程を改善したとしても、各工程で待ち時間が発生するだけで、生産能力は増えません。但し、だからと言って改善する必要がないということではないです。

2.　改善方法

改善策として、次のアプローチが考えられます。

1. 患者の時間分析：改善の第一歩は問題の見える化です。まずは受付から会計まで、各工程に掛かった時間とそれまでの待ち時間を分析します。傾向をつかむことが目的ですからおおよその値で構いません。ただ、改善効果を検証するために、継続してデータを分析する必要があります。
2. 防犯カメラの活用：院長が受付や事務業務を把握できるように、防犯カメラで待合室の状況を確認できるようにする。
3. 院長休診日の活用：院長が休診でも他の先生が代診している場合は、その時を利用して受付・事務作業を確認します。
4. 外部コンサルタントの活用：外部コンサルタントに依頼し、患者の視点と改善のプロの視点から問題点の抽出、改善方法やその評価方法をアドバイスしてもらえます。但し、システム会社への相談はお薦めしません。彼らは何かとシステム販売に繋げようとし、コストUPに繋がってしまうからです。まずは現行システムでの改善活動が必要です。

3.　改善活動の効果

改善活動を行った結果、仮に売上（診療報酬）が増えないとしても、受付や看護師、検査技師などの業務に余裕が生まれ、患者に優しく接したりミスが減るという効果が期待できます。その結果、病院の評判が良くなったり、人員配置を見直してコストダウンや事業拡大に繋げることができます。

4.　まとめ

病院の待ち時間の問題はまだまだ改善の余地があります。また、受付窓口は患者と最初に接する病院の顔です。院長は医師としてだけでなく、経営者として自院の診断や治療を行い、問題点を改善していくことが求められます。待ち時間の短縮やプロセスの効率化を通じて、患者満足度の向上と業務の円滑化を目指しましょう。

5.　余談

今回、私がこのテーマを選んだのはやはり病院への不満があるからです。診察や検査、治療には満足していても、それまでの過程・やり取りには不満があります。そして、各病院にも共通して言えることは余裕がないことです。どんな組織でも余裕がないと良い仕事はできません。業務改善コンサルタントとして何か力になれないかと考え、今回のブログに書くことにしました。

会員様企業の状況

レンタルオフィスを経営していますと、多くの会員様が入会し、そして退会されます。理想としては事業規模の拡大による卒業退会が増えて欲しいのですが、残念ながら、ほとんどの会員様は事業が行き詰まり、廃業によって退会しています。特に法人設立後3～5年での退会が多い印象です。ここ数年はコロナ禍により給付金や無利息での借入が容易でしたが、現在はそれらの支援もなくなり、円安や物価高によるコストアップが避けられず、経営の厳しい会社が増えているように感じます。

私がOBC大田ビジネスコミュニティーセンターを事業譲受したのが2022年2月ということもあり、まだ半数以上の会員様と対面したことがありません。初めて直接受けた連絡が「廃業するので退会したい」ということもありました。退会理由は、やはり経営難というのがほとんどでした。もっと早くご相談いただければ、何らかの支援ができたのにと悔やむこともあります。

経営支援の重要性

OBCでは、会員様の自主性を重んじ、支援を希望される会員様にしか対応しない方針です。しかし、お困りごとがございましたら、一人で抱え込まず、外部に相談できる関係を築くことも経営者の重要な仕事の一つだと思っています。私たちは、会員様が安心してビジネスを続けられるよう、さまざまな支援を提供しています。

成功事例のご紹介

実際に私と共にビジネスを行ったり、コンサルタントとして支援すると、うまくいった・業績改善したという反響がとても多いです。リソースが限られておりますので、案件によってはお断りする場合もございますが、内容によっては破格の報酬でお受けすることもあります。ここでは、いくつかの成功事例をご紹介いたします。

事例1：スタートアップの成長支援

あるスタートアップ企業は、設立後すぐに顧客不足や資金繰りに苦しんでいました。経営者様からの相談を受け、私は資金調達のための事業計画の作成支援や経費削減のアドバイスを提供しました。また、マーケティング戦略の見直しも行い、結果として売上が大幅に増加し、経営が安定しました。現在、その企業はさらに成長を続けています。

事例2：中小企業の業績改善

もう一つの事例として、大田区内の町工場の業績改善があります。この企業は長年の経営難に苦しんでいましたが、私のアドバイスを受け、業務プロセスの効率化と品質管理体制の構築、新規顧客の開拓に成功しました。特に、改善活動の成果が上がるにつれ、現場のモチベーションも上がり、依頼者の社長様から、「最近、現場が変わってきた」とお褒め頂いたことがあります。

早期相談の重要性

これらの成功事例からも分かるように、経営に行き詰まった際には早めに相談することが非常に重要です。問題が大きくなる前に対策を講じることで、事業の継続や成長が可能になります。OBC大田ビジネスコミュニティーセンターでは、会員様の成功をサポートするための各種サービスを提供していますので、ぜひご活用ください。

最後に

OBC 大田ビジネスコミュニティーセンターは、会員様の成功を第一に考え、さまざまな支援を行っています。お困りごとや相談がございましたら、どうぞお気軽にご連絡ください。私たちは、皆様のビジネスが成長し続けるよう、全力でサポートいたします。

なぜなぜ分析の注意点

OBC　大田ビジネスコミュニティーセンターの運営会社では業務改善のコンサルティングも行っています。レンタルオフィス会員様だけでなく、外部のクライアントにもサービスを提供しております。

業務改善を検討する際に「なぜなぜ分析」というキーワードを耳にすることが多いでしょう。これはトヨタ自動車が現場改善の手法として用いている方法で、問題の本質を見極めるために「なぜ」を5回繰り返すというものです。

しかし、最近ではこの手法が誤った方法で用いられることが多く、また効果が出ない場合もあるため、注意点をいくつか紹介します。

なぜなぜ分析を部下に対して行ってはならない

まず、なぜなぜ分析は問題の本質を見極めるために行うものであり、部下に対して行うものではありません。これを部下に対して行うと、明らかにパワハラに該当します。

実は、15年ほど前に私自身が当時の上司からなぜを5回繰り返され、非常につらい思いをした経験があります。会話の中で何度も「なぜ」を繰り返されると、回答をじっくり考える時間がなくなり、最終的には「わかりません」や「すいません」という回答しかできなくなり、分析どころではありませんでした。

そこで、私の場合、部下が失敗やトラブルを起こした際には、「なぜ？」と一度だけ質問し、その後「ではどうする？」と対策案を聞くようにしています。これにより部下を追い詰めることなく、彼らが自ら考えた対策案を採用することで、挽回のチャンスを与えています。もちろん、対策案を承認する際には再失敗のリスクを減らすため、慎重に判断しています。

なぜなぜ分析を自分に行ってはならない

同様に、自分自身に対してなぜなぜ分析を行うことも避けるべきです。ミスを全て自分のせいにすると、精神的に追い詰められることがあります。特に経営者は孤独な立場であるため、自己嫌悪に陥ると事業運営に支障をきたす可能性があります。

なぜなぜ分析の対象は仕組みや現象に対して行う

なぜなぜ分析の目的は問題の本質を見極めることです。そのため、対象は仕組みや現象に対して行うべきです。例えば、品質不良が生じた場合、以下のような流れで分析します：

1. なぜ品質不良が生じるのか？ → 加工精度が悪いから。
2. なぜ加工精度が悪いのか？ → 機械をメンテナンスできていないから。
3. なぜメンテナンスできないのか？ → 生産が忙しく機械を止められないから。
4. なぜ生産が忙しいのか？ → 歩留まりが低いから。
5. なぜ歩留まりが低いのか？ → 要求精度が厳しいから。

このようにして、最終的に「要求精度を見直そう」といった結論に至ります。しかし、この例でも見られるように、分析はもっと多面的に掘り下げる必要があります。例えば、品質不良が生じた段階で、要求精度の妥当性や設計の見直し、製造方法の改善など、考慮すべき点はたくさんあります。

なぜなぜ分析を通じて深掘りすることは重要ですが、同時に原因を多面的に分析することが大切なのです。

業務改善に欠かせないデータ分析の重要性と方法

業務改善において欠かせないのは、課題の把握と改善前後の効果検証です。そのためには、データ分析が重要な役割を果たします。しかし、小規模な企業では、日常業務に追われてデータベース自体がなかったり、データ分析にまで手が回っていないことが多いです。そこで、今回はデータ分析の方法について解説します。

データ分析の重要性と初めのステップ

会社を経営する上で、売上や経費の記帳は必須です。しかし、決算の時だけ行う会社も少なくありません。これでは、タイムリーなデータ分析ができません。まずは、毎月の財務データ入力を習慣化することが重要です。これらは会計事務所に依頼しても構いませんが、小規模な企業では自分で入力した方が経費の無駄や資金繰りを把握しやすいです。

データベースの作成とデータの蓄積

次に、売上や原価などの財務データと、それ以外のデータを蓄積してデータベースを構築します。Excelなどの表計算ソフトを使用すれば十分であり、特別なソフトを導入する必要はありません。財務データ以外には、来客数や販売個数、利用時間、電気やガスの使用量などが含まれます。現時点でデータ分析に必要がないと思われるデータでも、後から役に立つことがあるので、可能な限りすべてのデータをデータベースに入力することをお勧めします。これらのデータを一元管理することで、分析が容易になります。

データ分析方法

次に、データ分析の方法について説明します。まずは月ごとの推移を見ていきます。売上や原価などのデータは会計ソフトでグラフ化できますが、会計ソフトに入力しないデータと財務データの関係はExcelで作成したデータベースで分析する必要があります。

例えば、電力使用量について考えてみましょう。冷暖房の使用頻度が上がると、電力使用量も増えて電気代が上がります。しかし、電力単価も変動するため、金額だけを見ても電気代の増減理由は分かりません。そこで、電力使用量を前月や前年同期と比較したり、販売数量や稼働日数と電力使用量の関係をグラフ化することで、より詳細なデータ分析が可能になります。

このように分析することで、例えばエアコンや冷蔵庫の故障による電力使用量の増加など、真の原因を特定できる場合があります。

【事例】OBCでのデータベース作成と分析

次に私が行ったデータ分析の事例を紹介します。

まず、2022年2月にOBCを事業譲受した際、データベースは引き継ぎませんでした（もともとなかったのかもしれません）。そこで、最初に貸し会議室のデータベースを作成しました。データベースには、利用者名、施設、利用日時、売上、特記事項などを記録しています。これにより、会議室の稼働率や会員と一般のお客様の利用頻度などが容易に把握できるようになりました。

次に、数か月データを蓄積して売上の傾向が掴めるようになった段階で、会議室料金体系の変更しました。事業譲受の時点でOBCの貸し会議室の料金は6つの体系に分かれておりましたが、データ分析の結果に基づき、安い方に合わせて4つの体系に統合しました。その結果、値下げしたにも関わらず、売上はほとんど減少しませんでした（本当は増えて欲しかったですが…）。この理由としては、値下げにより利用時間が増えたことや、元々、利用されていなかったということが考えられます。これらもデータベースから会議室の稼働率を調べることで原因を追究し、例えば、プロジェクターなどの備品の無料化や内装の変更などでサービスの向上を図りました。

また、料金体系がわかりやすくなることで、運営管理が容易になった上にお客様も料金体系を理解しやすくなりました。これにより、双方にとってメリットが生じました。

まとめ

データ分析の重要性は、企業の経営判断や業務改善において欠かせない要素です。日々のデータを蓄積し、定期的に分析することで、売上や経費の動向を把握し、効率的な経営が可能となります。OBCの事例では、データベースの構築と分析により、料金体系の見直しやサービス向上を実現し、売上を維持しつつ顧客満足度を向上させました。このように、地道なデータ蓄積と継続的な分析が、経営の質を高める鍵となります。日常業務に追われがちな中小企業でも、表計算ソフトを活用することで、データの一元管理と有効活用が可能です。データ分析を積極的に取り入れ、経営判断の精度を高めましょう。

　経営コンサルティング業務において、業務改善をしたいがどこから手をつければいいのかわからないという質問を受けることがあります。その場合、そもそも経営者様自身が現状を把握できていないことが多く、まずは現状分析から始めましょうとアドバイスしています。このような提案をしても、分析に時間を掛けたくないとか、会社のことはよくわかっているなどという経営者様もいます。そうした場合、まず小さな改善活動から始めて、その成果を社内で共有しましょうと提案しています。そこで一番手っ取り早く目に見える業務改善は、まず手書き業務を減らすことです。なぜか未だに多くの企業で手書きの業務が残っており、非効率な業務の最たるものであると考えています。

　では、手書き業務が残っている原因は何でしょうか？一般的な理由は、社員がパソコンを使えない・覚えようとしない、手書きの方が早いと考えている、これまでのやり方に慣れている、などが挙げられます。これらは合理的なできない理由ではありません。このような状況の企業こそ手書き業務の廃止が業務改善の第一歩となります。

　実際の業務改善はECRSの原則に則り行います。

1. Eliminate（排除）：その業務自体を無くせないか？
2. Combine（連結）：その業務を他の業務とまとめられないか？
3. Rearrange（再配置）：業務手順を見直して効率化できないか？
4. Simplfy（単純化）：その業務をシンプルにできないか？

　ECRSの原則は順番が重要であり、まず最初に、その業務自体を無くせないかを考えます。今回の手書き業務の廃止においては、そもそもなぜ手書きだったのか？、その必要性を再評価します。よく考えてみると、その手書き業務自体が不要な場合も多いのです。

　他社の事例は公開しづらいので、私自身が行った改善事例を紹介します。私がOBC　大田ビジネスコミュニティーセンターの事業を継承したとき、手書きの事務作業がとても多く残っていました。例えば、会議室の予約管理、レンタルオフィス会員様向けの郵便物の転送対応、コピー利用部数の集計、封書の宛名書きなどです。当時のパート社員がそれらの手書き業務に多くの時間を費やされ、ミスも多発し極めて非効率な運営状態でした。更に、会議室の予約管理は手書きとパソコンで2重にデータ管理していたため、データの不一致も多く、どちらが正しいか都度検証しなければならない状態でした。

　そこで、手書き業務を可能な限り廃止することにしました。手書きをしてよいものは、変更や修正が多く、記録として残す必要がないものだけに限定しました。例えば、郵便物の受取記録はスマホで写真を撮る、会議室の手書き予約表は廃止しGoogleカレンダーのみで管理、コピー部数の集計はExcelで集計、封書の宛名はラベル印刷に変更しました。その結果、手書き業務はほとんどなくなり、事務作業のスピードが上がり、ミスも減って著しい効率化を図ることができました。

　また、月初の集計業務を効率化され、従来は請求書の発行に10日掛かっていたものが、わずか1日に短縮できました。もちろん、この間にExcelの入力シートを改善して集計しやすくしたり、入力箇所自体を減らすことも併せて行っていました。

　このような業務改善は社内の人間だけで行おうとしても、なかなか進まないことが多いです。社員は上司の指示に従い、今まで通りの仕事をしたがりますし、減点方式で評価されることが多いのでミスするリスクを冒してまで業務改善には取り組みたがらないのです。

　そこで、外部コンサルタントの活用が有効です。コンサルタントへの報酬は社内人材よりも高額であり、一時的には大きな支出となりますが、、業務プロセスの改善効果は契約終了後も持続します。