「できているようでできていない」５S活動の取組み方
多くの企業で導入されている5S活動。整理、整頓、清掃、清潔、そして躾（しつけ）。これらの頭文字を取ったこの活動は、生産現場をはじめとする職場の改善において、その効果が広く認識されています。しかし、実際に現場を訪れてみると、「5S活動はしているが、期待する効果が出ていない」「スローガンだけで、形骸化している」といった声が少なくありません。
本記事では、この「できているようでできていない」5S活動がなぜ発生するのか、その根本的な問題点を深く掘り下げていきます。そして、単なるスローガンに終わらせず、5S活動を確実に定着させ、真の成果へとつなげるための具体的な取り組み方法を解説します。
5Sで重要なのは「順番」
5Sの定義は今さら説明するまでもないかもしれませんが、改めてその重要性を再確認しておきます。
- 整理 (Seiri)：必要なモノと不要なモノを区別し、不要なモノを処分すること。
- 整頓 (Seiton)：必要なものを使いやすいように整えること。
- 清掃 (Seisou)：きれいに掃除すること。
- 清潔 (Seiketsu)：1〜3の状態を維持すること。
- 躾 (Shitsuke)：1〜4の状態を習慣にすること。
ここで、私が強調したいのは、この「順番」です。1番目の整理を行わずして5Sは成立しないのですが、多くの現場では、「整頓」と「清掃」の中途半端な2Sとなっています。この理由は、5Sの中で最も難易度が高いのが最初のステップである「整理」だからです。
最も難しい「整理」の壁：なぜ現場はモノを捨てられないのか？
「整理」は、不要なモノを捨てるという判断を伴います。特に現場主体の改善（私はボトムアップカイゼンと定義しています。）では、この判断が非常に難しいのです。これが5S活動の大きな問題点の一つです。
その理由は２つあります。
- 責任追及への懸念: 現場の判断でモノを捨ててしまい、後から「なぜ捨てた？」と責任を追及されることを恐れるため。他の項目はやり直しがききますが、一度捨てたモノは元には戻りません。
- 会計上の問題: モノが固定資産に計上されている場合、除却などの経理処理に加え、財務指標の悪化にもつながるデメリットがあります。
余談ですが、私が現場改善を担当した際、不要な金型（簿価で数千万円）を廃棄しようとしたところ、会計上の理由から経理担当の役員から待ったを掛けられたことがありました。
こうした背景から、私は「整理」に関しては、現場主体のボトムアップカイゼンではなく、トップダウンカイゼン、あるいは外部コンサルタントを活用した外部カイゼンを推奨しています（トップダウン・ボトムアップ・外部カイゼンの違いはこちらの記事で解説しています）。
「整理」こそが経営者の仕事：三現主義の実践
上述の通り、モノを捨てるという判断は、企業の資産に関わる重要な経営判断です。これは現場に任せるのではなく、経営層が率先して行うべきだと考えます。
また、経営者が現場で現物を見て現実を知る「三現主義」を体現する絶好の機会でもあります。
ただし、経営者が直接現場に指示を出すのはあまり推奨していません。理由は、経営者の指示は単なる業務命令であり、現場のモチベーションを下げてしまうからです。そこで有効なのが、専門のコンサルタントを活用した外部カイゼンです。コンサルタントの選定は難しいですが、外部の客観的な視点を取り入れることで、スムーズな「整理」が可能になります。なお、コンサルタントの選び方についてはこちらの記事で解説しています。
5S活動を確実に定着させる「シン5S」の考え方
私は、「躾」という言葉は好きではありません。理由は、動物や子供を躾けるといった表現もあるように、上から目線の印象を与えるとしてパワハラを助長するような気がしてならないのです。
そこで、私は「躾」を「習慣化」に置き換えることを提案します。このように、自社に使いやすいように修正すること自体も「改善」の一環と言えます。
私が推奨する新しい5S「シン5S」（新と真を重ねた造語です）は、それぞれのフェーズで誰が主体となって取り組むべきか、その役割を明確にすることで、より効果的な5S活動の定着を目指します。
シン5Sの役割分担と定着の秘訣
1.整理は、経営者が率先する。
整理はモノを捨てるという経営判断を伴うため、現場だけに任せるべきではありません。経営者が責任を持って判断し、実行することで、現場も安心して取り組めます。5Sの第一歩であり、最も重要な経営判断です。
2.整頓は、現場と管理部門が共同で取り組む。
現場だけでは、長年の慣習や先入観にとらわれ、効果的な整頓が難しい場合があります。そこで、管理部門（あるいは外部コンサルタント）が関与し、客観的な視点と現場とのコミュニケーションとの相乗効果で、より効率的で使いやすい環境を構築できます。生産性向上に直結するポイントです。
3.清掃は、全員参加で行う。
清掃を特定の担当者に任せてしまうと、「担当者がいないから汚れていても放置される」といった事態に陥りがちです。名経営者が率先してトイレ掃除をするという話があるように、全員が日々の清掃に携わることで、美化意識が高まり、異常にも気づきやすくなります。職場環境改善の基本であり、気づきの感度を高めます。
4.清潔は、管理者によって維持する。
清潔な状態を維持するには管理が必要です。管理者が維持するための仕組み（ルールや点検など）を構築し、運用することで、常に清潔な状態を保つことができます。維持管理の仕組み化が、シン5Sを形骸化させないポイントです。
5.習慣化は、日々の積み重ね。
ここで、4の「清潔」で維持しているのになぜ習慣化する必要があるのか？という疑問が沸くかもしれません。4の清潔にはデメリットがあります。それは管理コストです。管理者を任命し、管理指標の作成や管理状態のチェック、結果報告などには当然ながらコストが発生します（時間ロスも含めて）。この管理コストを掛けずに4Sを維持することが習慣化です。例えば、4Sは子供が歯磨きや宿題を自分でしているが、母親のチェックが必要な状態、5Sはそれらが自分でできるようになる状態を想定すればイメージがつきやすいと思います。
習慣化は禁煙や禁酒と同じで、一朝一夕には身につきません。全員が日々意識し、努力し続けることで、初めて定着します。継続的な取り組みが、シン5Sを定着化させることに繋がります。
まとめ：「シン5S」の定着で職場を強くする
5S活動は、単なる美化活動ではありません。その本質は、業務効率の向上、品質の安定、安全性の確保、そして社員の意識改革にあります。特に最初の「整理」を経営層が主導し、各部門や担当者が適切な役割分担を行うことで、5S活動が「できているようでできていない」状態から脱却し、真の成果を生み出すことができます。
OBC 大田ビジネスコミュニティーセンターでは、経営改善のプロが現場改善のコンサルティングも行っております。製造業以外でも5S活動やカイゼン活動に関する支援が必要あれば、お気軽にご相談ください。
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